Bu Foruma yaptığınız ilk ziyaretiniz ise, Lütfen öncelikle Yardım kriterlerini okuyunuz.
Forumumuzda bilgi alışverişinde bulunabilmeniz için öncelikle Kayıt olmalısınız. Üye olmayanlar Forumumuzdan hiçbir şekilde aktivite uygulayamaz, Mesaj yazamaz, Konu açamaz, Eklenti indiremez. Forumumuzu tam anlamıyla kullanmak için Üye olabilirsiniz..
WİLLİAM OUCHİ adlı ilim adamı, Japon işletmelerinin gelişmesini sağlayan değerleri, ABD işletmelerine taşıyarak, ABD’nin toplum hayatına uygun “Z tipi organizasyon” dediğimiz yeni bir organizasyon geliştirmiştir.
Ouchi, çalışmalarını yürütürken, ABD ticaret odasının yıllık toplantısında konuşmacı olarak davet edilir. Florida’daki toplantıda 300 kadar şirket yöneticisi dinleyicisidir. Dr. Ouchi’nin konuşması şöyle başlar:
“Geçen ay Tokyo’daydım, sizin ticaret odanızın bir benzerini ziyaret ettim. Sizin doğrudan rakibiniz olan 200 civarında Japon şirketini temsil ediyor. Her gün sabah sekizden akşam dokuza kadar haftanın beş günü, üç ay boyunca toplantı yapıyorlar; böylece bir şirketin osiloskopu bir başka şirketin analiz cihazına bağlanacak, hükümete tavsiye edecekleri ürünün, güvenlik standartları konusunda karar verilecek. Neticede piyasayı hızlandıracaklar. Kurallarda, ihracat politikalarında ve finansmanda gerek duydukları değişikliklere karar verecekler ve hükümetlerine işbirliği için tek ses olarak yaklaşacaklar. Bundan 5 yıl sonra sizce kim daha iyi durumda olacak?”
“Bundan 5 yıl sonra kim daha iyi olacak?” sorusunun cevabını, ülkem adına düşündüğümde, zaman zaman içim ürperiyor.
İşgörenlerini, yerine göre güdülecek, yerine göre atılacak, makinalarının birer dişlisi olarak gören, insana değer vermeyen, eğitim veremeyen, topyekûn çalışanlarının sadece bedenleriyle değil, düşünceleriyle de sisteme katkıda bulunmalarını sağlayacak yönetim modellerinden uzak, kamu ve özel sektördeki pek çok fabrikalarda israf edilen insan kaynaklarına, israf edilen zamana, israf edilen tesislere, israf edilen kabiliyetlere, israf edilen emeklere bakıp, soruyorum: “Bundan 5 yıl sonra kim daha iyi olacak?”
Yıkılmış, yakılmış ve 1950’li yıllarda, ülkemizin durumundan pek çok bakımdan daha kötü durumda olan bir Japonya vardı. “Devlet hata yapmaz” demediler. “Bir Japon dünyaya bedeldir” de demediler. “Asil kan”larıyla, kafatası ölçüleriyle uğraşmadılar. “Çağdaş uygarlık düzeyine ulaşmak” nutuklarını dinlerken uyumadılar. İnsanların kılık-kıyafetleriyle, sakal-bıyığıyla uğraşmakla vakit kaybetmediler...
Her ülkenin gelişmesi için temel esaslar olan; sağlıklı bir sistem kurmak, eğitimle insan kalitesini arttırmak, sistem içindeki çalışanlarını motive etmek, israf kaynaklarını yok etmek, benzerliklerin ayrılıkları perdelemesini engellemek, kalite liderliğini hedeflemek, sürekli iyileştirmeyi teşvik etmek, kısacası “KAIZEN” rüzgarını ülkelerinde estirmek suretiyle dünyanın imrendiği bir konuma geldiler. Hiroşima’nın hüzün ve hıncını, gelişmeleri için bir itici güç, bir potansiyel olarak kullanmayı bildiler... Ve “Japon malı, tapon malı” deyimini hafızalardan sildiler...
Kaizen anlayışının mimarlarından biri olan Prof. Dr. Deming’in, ülkemizde yönetimin her kademesinde görevli olan herkesin istifadesine açık birkaç tespitini aşağıda okuyabilirsiniz.
• Bütün organizasyonların başarı veya başarısızlığı tepedeki kaliteye dayanır.
• Hatanın yıllardır süregelmesi, sorunun sistemde olduğunu gösteren bir itiraftır. Sistem hatalı olduğunda sistem içindeki insanlar suçlanmamalıdır.
• İki tip hata vardır:
1. Hata sistem kaynaklı iken (genel hata), biz onu özel hata olarak ele alırız.
2. Hata, özel bir hata iken ve tanımlanıp, imkan varsa yok edilebilecekken, biz onu sistemden kaynaklanan bir hata, yâni genel hata olarak ele alırız.
Eğer organizasyonunuz, yavaş yavaş kötüye gidiyorsa ve yönetim buna önem vermiyorsa, birinci tip hata var demektir. Benzer hatalar uzun süredir tekrarlanıyorsa, hatalar sistemden kaynaklanıyor demektir. Hatayı şahıslarda aramak zaman israfıdır.
Eğer şoför, arabadan gelen takırtıya kulak vermez, sürmeye devam ederse ve krank mili kırılırsa, ikinci tip hata yapmış olur.
• Bir organizasyon başarısız ise; kusurun beşte biri çalışanlarına bağlanabilir. Kusurun büyük kısmı yöneticilere, idarecilere veya kurmaylara bağlıdır.”
• Pek çok organizasyondaki çalışanlar, sistem yüzünden sınırlanmışlardır, sistem ise yönetime aittir.
• İyileştirme, ancak sistem üzerinde değişiklik yapmakla sağlanabilir ki, bu da yönetimin sorumluluğudur.
• Yönetim, bütün şikayetleri azaltmak için sistem üzerinde çalışmalıdır.
• Yönetim; dinamik, gelişmeye açık, sınır ötesini de düşünen bir anlayışa sahip olmalıdır. Organizasyon büyüdükçe dinamizmi korumak ve bürokrasiye karşı koymak gerekir. Yönetim, talimatlar yerine özerk karar vermeye imkan tanıyan klavuz prensipler ortaya koymalıdır.
• Organizasyon; tepeden inme kararlarla değil, tabandan teklif gelecek şekilde, şartları hazırlayarak gerçekleştirilmelidir. Önemli olan, fikrin hangi mevkiden geldiği değil, faydalı olup olmadığı, verimlilik sağlayıp sağlayamayacağıdır.”
• Merkeziyetçilik alt kademelerdeki gizli kabiliyetlerin ortaya çıkmasını engeller.
• Organizasyondaki statünün, mutlaka iyi fikirler sağlayan bir özellik olmadığı bilinmelidir.
• İnsanlara saygı gösterilmeli ve herkese sisteme katkıda bulunma şansı verilmelidir.
• Sistemin oluşturulması ve geliştirilmesinin sorumluluğu yönetime aittir. Sadece bütün sistem çapında çalışarak gelişme sağlanabilir. Sistem, sadece yönetimin izleyeceği bazı temel yollarla düzeltilebilir. Bu önemli sorumluluğu müdrik bir yönetim, öz eleştiri yapabilmelidir. Yöneticiler kendi hatalarını anlayabilmeli, fark edebilmeli ve onlardan ders alabilmelidir. Hatalar kabul edilmedikçe ilerleme olmaz. Önemli olan hata yapanı bulmak değil, hatayı bulmak, çözümler ve geliştirmeler sağlamaktır...
• Alt seviyedeki işlere karışarak işleri daha ileri götürebileceklerine inanan üst düzey yöneticileri genelde yanılgı içerisindedirler.
• Bizim problemimiz; sistemin kuruluşundan sorumlu insanların ellerinden geleni yapmamasından kaynaklanıyor. Yönetim, ancak sistem konusunda gerekli çalışmaları yaptıktan, sonra şöyle diyebilir: “Daha çok çalışmaktan bahsedelim. Herkes elinden gelenin en iyisini yapsın. Daha zekice çalışsın.”
Ancak herşeye rağmen; yâni trafik anarşisine, hukuk karmaşasına, sivil toplum örgütlerine, kısacası çevremize biraz analitik bakış açısıyla baktığımızda gözlemlediğimiz problemler yumağı bizi boğmamalı yine de... Çünkü; “ümitsizlik her gelişmenin engelidir” Türkiye’de bazı şeyler de iyiye gidiyor...
Günümüz Türkiye’sinde, değerlerimizin büyük ölçüde temeline sahip, “Toplam kalite yönetimi (TKY) dediğimiz bu anlayışı benimseyen ve uygulama başarısı gösterip gelişme kaydeden pek çok organizasyonun mevcudiyeti, geleceğimiz adına ümit vaa detmektedir. Adnan Şimşek
Her ülkenin gelişmesi için temel esaslar olan; sağlıklı bir sistem kurmak, eğitimle insan kalitesini arttırmak, sistem içindeki çalışanlarını motive etmek, israf kaynaklarını yok etmek, benzerliklerin ayrılıkları perdelemesini engellemek, kalite liderliğini hedeflemek, sürekli iyileştirmeyi teşvik etmek, kısacası “KAIZEN” rüzgarını ülkelerinde estirmek suretiyle dünyanın imrendiği bir konuma geldiler. Hiroşima’nın hüzün ve hıncını, gelişmeleri için bir itici güç, bir potansiyel olarak kullanmayı bildiler... Ve “Japon malı, tapon malı” deyimini hafızalardan sildiler...
evet çok çok güzel bir yazı bireysel ve kurumsal olarak gelişmek için ilim çinde,japonyada da olsa almak gerek.. bu ülke ve bu insanımız en iyisine layık ama hak etmemiz gerek... Allah razı olsun..
BİÇtİĞİmİz EktİĞİmİzdİr “kaizen”
Normal
