Bu Foruma yaptığınız ilk ziyaretiniz ise, Lütfen öncelikle Yardım kriterlerini okuyunuz.
Forumumuzda bilgi alışverişinde bulunabilmeniz için öncelikle Kayıt olmalısınız. Üye olmayanlar Forumumuzdan hiçbir şekilde aktivite uygulayamaz, Mesaj yazamaz, Konu açamaz, Eklenti indiremez. Forumumuzu tam anlamıyla kullanmak için Üye olabilirsiniz..
SONY’nin kurucusu Akio MORITA, " İşin doğası, kendi ürününüzü piyasanın gerisinde bırakmaktır. Eğer biz bunu yapmazsak, biliyoruz ki rakiplerimiz bunu bizim için yapacaklardır." diyerek sürekli gelişimin ve rekabetin önemini vurgulamaktadır. Bu gün sahip olduklarımızı yarın da aynı şekilde korumakla yarışı kaybedeceğimizin bilincinde olarak sürekli bir gelişimin, değişimin içinde yer almak zorundayız. Bu nedenle de değişim günden güne ağırlığını hissettiren bir konu olarak karşımıza çıkmakta. Neden değişim ? Çünkü müşteri talep ettiği doğru malı, doğru kalitede, doğru miktarlarda, doğru adrese, doğru zamanda, en uygun fiyatla teslimini istemektedir. Bu taleplerin karşılanması halinde müşteri tatmini sağlanmakta ve yaşam devam etmektedir. Aksi taktirde müşteri şikayetleri şirketin geleceğini tehlikeye atabilmektedir. Bu nedenle artık alışageldiğimiz çalışma yöntemlerinden ayrılarak yeni, esnek, müşteri tatminine dönük çalışma şekillerini benimseme zorunluluğu doğmaktadır. Bu da bizi her konuda değişime götürmektedir.
Yukarıdaki müşteri beklentileri bir taraftan ürün kalitemizi doğrudan ilgilendirirken, diğer taraftan da hizmet kalitemizi ilgilendirmektedir. Doğru malın doğru adrese ve doğru miktarlarda ulaştırılması lojistik kalitemizin göstergesidir. Aynı malın doğru zamanda ve en uygun fiyatla ulaştırılması ise ürün maliyetlerimiz ile doğrudan doğruya ilgili konulardır.
Artık günümüzde ürün ve hizmet kalitesi ile ilgili olarak hem tüketicilerde, hem de ana şirketlerde, kabul edilmiş bir kalite beklentisi oluşmuştur. Bu nedenle artık günümüzde kaliteden çok, zaten olması gereken kalitenin en uygun fiyatla kimin tarafından sağlanacağı tartışılmaktadır. Eskiden alışık olduğumuz bir çalışma formülü vardı :
MALİYET + KAR = PİYASA FİYATI
formülünde maliyetlerimiz ne olursa olsun, üzerine dilediğimiz kadar kar koyarak piyasada belirli bir fiyat oluşturabiliyorduk. Ancak hem ulusal hem de uluslararası rekabet bu formülü biraz değiştirdi ve şu hale getirdi :
PİYASA FİYATI - MALİYET = YAŞAMA ŞANSI
Bu formülde de açıkça görüleceği üzere artık piyasa fiyatına müdahale etmemiz oldukça zor. Maliyetlerimiz zaten oluşmuş olan piyasa fiyatının ne kadar altındaysa aradaki fark, yani kar, yaşama şansı olarak bize dönecektir.
Japonlar hiç bir şeye BEST " en iyi " demezler. " Bu işi yapmanın başka yolu yok " da en sevmedikleri deyişlerden biridir. Çünkü onlar herşeyin gelişime açık olduğuna inanırlar.
Japonca'da KAI (kay), değişim ; ZEN (zen) ise iyi, daha iyi anlamına gelmektedir. KAIZEN ( kayzen ) de, bu yoldan hareketle daha iyiye ulaşma, gelişme ya da genel kullanım anlamıyla sürekli gelişme demektir. Bu sözcük Japonya'da sürekli gelişmeden çok SÜREKLİ GELİŞME İSTEĞİ şeklinde kullanılır. Çünkü KAIZEN sadece işletmelerde kullanılması gereken bir sistem olarak değil, aynı zamanda bir yaşam biçimi olarak düşünülmektedir. Evde, işyerinde, okulda ve hastanede, kısaca her yerde ve her zaman uygulanabilir. Bu isteği duyduğunuz her yerde, daha iyiye, daha güzele götürebileceğiniz bir şey bulabilirsiniz.
Bu yöntemle kıt kaynaklarınızı en etkin kullanma yollarını bulur, gene bu yöntemle israf ettiğiniz kaynaklarınızı kurtarabilirsiniz. Aynı yöntemlerle, gerçekten de gereksinmeniz olmayan fakat parasını ödemek durumunda olduğunuz bazı kaynaklardan da kurtulmanız olasıdır.
KAIZEN metodunun amacı, teknolojik gelişmeler, çalışanların katılımı ve alınabilecek diğer önlemlerle israfın önlenmesi ve kalitenin arttırılması yoluyla maliyetlerin düşürülmesidir. piyasada kalabilmenin koşulu KAIZEN'dir.
Görüldüğü gibi Kaizen tamamiyle insana dönük bir sistemdir. Akio Morita’nın dediği gibi : “ Ne kadar başarılı, iyi, zeki ve usta olursanız olun, işinizin geleceği çalıştırdığınız insanların elindedir.”
Yalın organizasyonların en büyük özelliklerinden biri de yetki ve sorumlulukların çalışanlara ve yan sanayi şirketlerine dağıtılmasıdır. Şirketler bu yolla kalite, lojistik, mühendislik, idari işler ve sürekli gelişim sorumluluklarını delege edebilirler. Buradaki en önemli kavram “ bir işin yapısını o işi yapandan daha iyi kimse bilemez” anlayışıdır.
ÇALIŞANLARIN KATILIMINI SAĞLAYAN 12 ÖNEMLİ NEDEN
·Sesini duyurma
·Katılım arzusu
·Aktif katılım arzusu
·Yaratıcı becerinin ortaya konması
·Kendini ispatlama
·Takdir edilme
·Yükselme
·Sorumluluk
·Kazanılan saygı
·Ödül
·Başarı
·Problem çözme becerisinin ortaya konması
KAIZEN’ İN BAŞ BELALARI
KAÇICI BAHANELER
ZAMANIM YOK
BÜTÇEDE YOK
BİZİM İŞİMİZ DEĞİL
BİZ BUNU HEP BÖYLE YAPIYORUZ.
SORUMLULUK YÜKLENMEK İSTEMİYORUM.
KAIZEN’ İN BAŞ BELALARI
YIKICI BAHANELER
DAHA İYİ BİR FİKRİN YOK MU ?
ESKİ KÖYE YENİ ADET Mİ GETİRECEKSİN ?
ŞİRKETİ SEN Mİ KURTARACAKSIN ?
BAŞKA YAPACAK İŞİN YOK MU ?
HERKES KENDİ İŞİNE BAKSIN.
YÖNETİMSEL KAIZEN
Kaizen çalışmalarına başlamak isteyen bir şirketin yöneticileri öncelikle şu soruların yanıtlarını vermek durumundadır :
Biz neredeyiz ?
Nereye gitmek istiyoruz ?
Nasıl gitmek istiyoruz ?
Şirket yöneticileri değişen rekabet koşulları içinde yeniden yapılanma, yenilik hareketleri ya da bunun gibi değişik isimlerle adlandırılan radikal değişimler yaşamak isteyebilir. Ya da hedeflerine çalışanların da katılımı ile küçük iyileştirmeler ve düşük yatırımlarla ulaşmak isteyebilir. Eğer yöneticiler bu hedeflerine ulaşabilmek için Kaizen yöntemini seçmişlerse aşağıdaki noktalara odaklanmaları gerekmektedir.
Yönetimsel Kaizen, her ne kadar yenilik anlayışına daha uygun ise de gelişime ve değişime açık yöneticilerin odaklanması gereken noktaları göstermesi açısından önemlidir. Burada Kaizen’i sürekli gelişim isteğini içinde duyan yöneticilerin hem değişim, hem de değişim ve gelişime uygun ortam yaratmaları açısından odaklanmaları gereken konular olarak değerlendirmek gerekir. Kilit nokta ya da soru şudur :
“ Buna gerçekten ihtiyacımız var mı ? “
·MAN : İnsan
·Çalışan sayımız gerçekten de ihtiyacımız olan çalışan sayısı mı ?
·İş tanımları, şirketin rekabet gücünü arttıracak esneklikte mi ?
·Çalışanlarımız çok yönlü ve işlerinin uzmanı olarak mı eğitiliyorlar ?
·Nitelikleri bu tür eğitimleri almaya uygun mu ?
·Yan sanayicilerden gelen ürün ve malzemelerin kalite kontrolu için ya da sürekli gelişimi için adam ve zaman ayırmak zorunda mıyım ?
·Ben .... mı üretiyorum yoksa bir restoran mı çalıştırıyorum ?
·Fabrika temizliği konusunda ne kadar yetkinim ?
·Yetki ve sorumluluklar çalışanlara dağıtılmış mı ?
·MACHINE : Makina
Yeterince paranız varsa dilediğiniz makinaları alarak üretim etkinliğinizi arttırabilirsiniz. Ancak parası olan herkes bunu yapabilir mi? Aynı makinaların çalışması her ülkede aynı mı? Parası olan herkes aynı makinalardan aynı verimi alabiliyor mu? O makinalar gerçekten de size uygun olan makinalar mı ?
Otomatik çamaşır makinaları artık her evin vazgeçilmez bir parçası oldu. Ev hanımları sahip oldukları makinaların kaç programlı olduğu ile yakından ilgili. Gerçekte kaç programa ihtiyaçları var acaba ? Sadece 3 programını kullandıkları 40 programlı bir makine için fazladan ödenen bedel ne kadar dersiniz ? Aynı anlayış işletmelerimiz için de geçerli değil mi ?
·Sahip olduğumuz makinalar gerçekten ihtiyacımız olanlar mı ?
·Onları etkin bir şekilde çalıştırarak gerçek yararını görebiliyor muyuz ?
·Seçim yapılırken ileriye dönük ihtiyaçlar da düşünüldü mü ?
·MATERIAL : Malzeme
·Kullandığımız malzemeler gerçekten ihtiyaç duyduğumuz malzemeler mi ?
·Dilediğimiz sürede ve en uygun fiyatla sahip olabiliyor muyuz ?
·Kalitesinden emin miyiz ?
·Gelen malzemeyi yeniden saymak, kalitesini kontrol etmek zorunda mıyız ?
·Malzemeler ihtiyaçlarımız doğrultusunda sürekli gelişime açık mı ?
·İhtiyacımız olan malzemeyi zamanında bulabiliyor muyuz ?
·METHOD : metod
·Kullandığımız metodlar ürünümüzün kaliteli ve güvenli üretimine uygun mu ?
·Standart iş tanımları belirlendi mi ?
Standart iş tanımları ile KAIZEN bir bütünün ayrılmaz iki parçasıdır. Çalışma yöntemlerine ilişkin Kaizen çalışmalarının en büyük destekçisi standart iş tanımlarıdır. Kaliteli bir ürünün istenilen zamanda ve güvenirlilikte üretilmesini sağladığı gibi çalışanların iş yüklerinin hakça dağıtılmasına da yardımcı olur. Standart iş tanımlarının 3 önemli faktörü vardır :
1. Takt Time : Günlük çalışma süresinin, üretilmesi planlanan parçaya bölünmesi suretiyle hesaplanır. Bu yolla çalışan o gün içerisinde kaç parça üretmesi gerektiğini bilecek, fazlası ya da eksiği Kaizen çalışmasını gerektirecektir.
2. Standart zaman : Bir işin yapılması için atılması gereken adımları tanımlar. Ya da yapılması gereken işlerin sırası diye de tanımlayabiliriz. İlk adımdan son adıma kadar geçen süre standart zaman olarak tanımlanır. Adımlar arasındaki ilişki kullanılan metodların gelişim şansını yaratacaktır.
3. Minimum stok : O işin yapılması için gerekli en az düzeydeki malzeme miktarıdır. İşin yapıldığı yerdeki bu stokların azlığı ya da çokluğunun yarattığı tüm sorunlar gene bir kaizen çalışması gerektirecektir.
·MONEY : Para
Ödemelerimiz, çalışanlarımızı ve bize iş yapanları ne şekilde etkiliyor ?
·MIS : Bilgi Sistemleri
Ölçemediğiniz birşeyi yönetmeniz ya da geliştirmeniz mümkün değil. Dolayısıyla işinizle ilgiliçok çeşitli bilgilere ihtiyacınız var.
·Aldığınız bilgiler ne kadar doğru ?
·Ne kadar yeni ?
·Gerçekten ihtiyacınız olan bilgiler mi ?
·Bu bilgiler gerçekten ihtiyacınız var mı ?
·Bu bilgileri zamanında alıyor musunuz ?
Küçücük bir fikirden dünyalar kurulur anlayışı ve sürekli gelişim yetki ve sorumluluğunun çalışanlara delege edilmesinin bir gereği olarak ortaya çıkmıştır. Çalışanlar bir işin daha iyi nasıl yapılacağı konusundaki yaratıcı düşüncelerini yönetime iletirler. Yönetim çalışanlarından gelen bu önerileri uygulamaya koyarak ürün ve hizmet kalitesinde iyileştirmeler sağladığı gibi büyük miktarlarda tasarruflar da sağlayarak işletmenin rekabet gücünü arttırabilmektedir. Bunun ötesinde çalışanların katılımının sağlanması, bir ailenin bireyi olma ve ortak geleceği paylaşma duygusunun yerleşmesi ve sürekli gelişimin bir yaşam biçimi halinde organizasyon kültürüne yerleşmesi açısından da oldukça yararlı ve tüm dünyada yaygın olarak kullanılan bir sistemdir.
·GRUP ÇALIŞMALARI
Grup çalışmaları, adı ve amacı ne olursa olsun, çalışanların gönüllü olarak bir araya gelmeleri, bir sorunu ya da gelişimi ele alarak çözüm ya da alternatif üretmeleri ve bazen de bunu uygulamalarını bekleyen bir sistemdir. Burada çalışanların yarattığı sinerjinin sürekli gelişime dönüştürülmesi hedeflenmektedir.
GEMBA
Gemba işin yapıldığı yerdir, oyunun oynandığı sahnedir. İşletmenin ta kendisidir. Sürekli gelişim çabalarının odaklanması gereken yerdir. GEMBA’ ya gittiğimizde gerek değişim gerekse gelişim açısından odaklanmamız gereken noktaları aşağıda görebiliriz. 8 MUDA olarak isimlendirilen bu israf noktaları ve bireysel Kaizen hedefleri şunlardır :
·MÜŞTERİ TALEBİNDEN FAZLA YAPILAN ÜRETİM
Müşteri talebinden fazla yapılan üretim, müşteri taleplerinin değişmesi durumunda elimizde kalacak ve sorunlar yaratacaktır. Bunların depolanması ve yeniden (eğer o şansınız varsa) başkalarına satışı bile sorun yaratacaktır. Özellikle tekstil sektöründe sıkça karşılaştığımız İHRAÇ FAZLASI ürünler bu konuya çok güzel bir örnektir. Ya başkalarına satış yapma şansınız yoksa ?
·FAZLA STOK
Fazla stok daha fazla alan, idari masraf, eleman ve daha çok taşıma, istifleme ve koruma giderleri yaratacak, maliyetlerinizin gereksiz yere artışına neden olacaktır. Fazla stok uyuşturucu gibidir. Önceleri kendinizi güven içinde ve mutlu hissedersiniz ancak onun öldürücü etkisini keşfettiğinizde iş işten geçmiş olabilir.
·MALZEME NAKLİ
Kullandığınız malzemelerin uzak mesafelerden getirilmesi nedeniyle gereksiz olarak ödediğiniz nakliye bedelleri ve bekleme süreleridir. Malzemenin zamanında teslim edilememesi gibi riskler de cabası. Malzeme yönetimi ana kaynaktan işletmeye ulaşana kadar yönetimin sorumluluğunda gibi görünüyorsa da, çalışan açısından bakıldığında da pek farklılık göstermemektedir. Tek fark söz konusu mesafelerin farkıdır.
·GEREKSİZ MALZEME HAREKETLERİ
Gereksinmeniz olan malzemelerin doğrudan doğruya kullanıcının eline geçememesi nedeniyle karşılaştığınız gereksiz indirme bindirme, depolama teslim ve tesellüm gibi gereksiz işlemlerin maliyetleridir.
·HATALI ÜRÜN
Kalitesiz ya da tamir edilebilecek kadar hatalı bir ürünün üretilmesi hem o ana kadar yaptığınız tüm harcamaların boşa gitmesine, hem de tekrarına neden olacak, maliyetlerinizi gereksiz yere arttıracaktır.
·BEKLEME SÜRELERİ
Makinaların tamir, bakım, ayar, kalıp değişimi gibi gereksinmeleri için çalışmadan bekledikleri ve üretemedikleri sürelerdir. Makinaların tam kapasite ile çalışamamasından doğan kayıplar maliyetlerinizi etkileyecektir. Artık günümüzdeki makinalar tamamen otomatik olarak çalışmakta ve operatör çalıştırma düğmesine bastıktan sonra makinanın çalışmasını seyretmektedir. Böylesine yetişmiş ve kalifiye elemanınızın hiç bir şey yapmadan sadece makinayı seyretmesi bir kayıp değil mi ?
Burada yarı otomatik 3 makine ve 3 operatör varsayalım. Operatörler bir başka istasyondan gelen malı makinalarına yüklüyor ve çalıştırma düğmesine basarak işlemin yerine getirilmesini seyrediyorlar. Daha sonra tekrar yükleme yapıp aynı hareketi tekrarlıyorlar. Kaizen çalışması sonucunda, bir operatörün ilk makinayı yükledikten sonra, o makinanın işini yerine getirmesi sırasındaki bekleme süresinde ikinci makinayı yüklemesi sağlanıyor. İşlem böylece devam ederken hem bekleme süreleri azaltılıyor, hem de 3 operatör yerine sadece 1 operatörün 3 makinadan sorumlu olması sağlanıyor.
Yürüme, malzeme almak için yer değiştirme, temizlik, çay servisi, çiçeklerin bakımı, vb. gerçekten de yapmak zorunda olmadığınız iş ve işlemlerdir.
Burada da, bir önceki örnekte operatörün yürüyerek diğer makinaların yanına gitmesi ve yüklemesinden sonra yapılan bir diğer kaizen çalışmasını örnek olarak alabiliriz. Burada operatörün yürüme nedeniyle kaybettiği zamanın en aza indirgenmesi için yerleşimde değişiklik yapılmıştır.
·KURALLARA UYMAMA
Kurallara tam uyumun sağlanamaması nedeniyle oluşan zaman kayıplarıdır. Örneğin tam paydos saatinde basılan çalışma kartları bu kayıpların birer delilidir. Halbuki normal olarak çalışanların tam paydos zamanında işi bırakarak bir müddet sonra kart basmaları beklenir. Paydos zili çalmadan yemek için oluşan kuyruklar da işin erken bırakılması ve bu konudaki kuralların yeterince takip edilmemesinin neden olduğu iş kayıplarıdır.
DESTEKLEYİCİ ÇALIŞMALAR :
·GÖRSEL YÖNETİM VE GÖRSEL DENETİM (5S)
İşyerlerinde disiplin çok önemlidir. Kurallara uymamanın doğuracağı anarşi sadece günlük çalışma şartlarını etkilemez, ürün kalitesine kadar uzanacak bir umursamazlığın başlangıcı olabilir. İşyerlerinde kurallara uyum bir alışkanlık haline getirilmeli ve kesinlikle takip edilmelidir. Japonlar, “kuralı koy, kuralı öğret ve kuralı takip et “derler. Kurallar öncelikle “ kural koymanın kuralları “ na uygun olarak konulmalı, görsel yöntemlerle desteklenmeli ve bir alışkanlık haline getirilmelidir.
Görsel yönetim ve görsel denetim teknikleri genel olarak japonca 5 kelimenin baş harflerinden oluşan 5S yöntemi olarak anılırlar. Bunlar :
SEIRI - SADECE GEREKLİ OLAN : İşletmeniz içerisinde sadece gerekli olan malzemenin bulundurulması ve ihtiyacınız olmayan tüm malzemenin dışarıya çıkarılmasıdır.
Yıllar boyu çalışma alanlarımıza gerekli ve gereksiz bir çok şeyi doldururken ileride karşılaşabileceğimiz riskleri hiç düşünmemiştik.. Sanki bu durumu biz yaratmamışız gibi bir taraftan şikayet edip diğer taraftan da birlikte yaşamaya kendimizi hazırlıyoruz. Varolanı korumak ve saklamak çok önemli ancak ihtiyacınız olmayan şeylerden kurtulmak da o kadar önemli. Neleri, ne kadar zaman ve nerede saklayacağımız kadar; nelerden ne zaman ve nasıl kurtulacağımız da önemlidir.
SEITON - DÜZEN VE TERTİP : İşletme içinde her şeye bir yer ayrılması ve her şeyin de yerli yerinde olmasıdır. Düzen ve tertip demektir. Görsel yönetim ve denetimin en yararlı uygulamalarından biridir. Son derece basit olarak düşünülmüş, yoruma meydan vermeyen, renklerin de desteğiyle uygulanan bir sistemdir. İhtiyacınız olan malzemeyi en kısa sürede bulabilmeniz ve neyin nerede olduğunun bilinmesi amacıyla uygulanan bu yöntemin günlük yaşantımızda da örnekleri vardır. ( Evlerimizdeki bulaşıklık gibi )
SEISO - TEMİZLİK : İşletmenin her yerinde genel bir temizlik anlayışının yerleşmesidir. Çünkü hatalar ve eksiklikler ancak temiz ve düzenli bir ortamda fark edilebilirler.
SEIKETSU - STANDARTLAŞTIRMA : Alet ve ekipmanların temiz, düzenli ve bakımlı olabilmeleri için yapılması gereken standartlaştırmadır. Çünkü ancak temiz ve bakımlı alet ve ekipmanlar uzun süre ve sorunsuz çalışabilirler.
SHITSUKE - SELF DİSİPLİN : Kuralların alışkanlık haline getirilmeleridir. Kurallar ancak sürekli olarak takip edildiklerinde etkili olabilirler. Askerlik yapanlarımız çok iyi hatırlayacaklardır ki, bir çok şeyin öğretilmesi ve kuralların takibi, sürekli olarak yinelenmeleri ile pekiştirilmektedir. Özellikle güvenlikle ilgili bazı kuralların ve önlemlerin tüm çalışanların zihinlerinde canlı tutulabilmesi yinelenmeleriyle mümkündür. Bazı törenlerin sıkı kurallara bağlanması, güvenlikle ilgili önlemlerin bitip tükenmek bilmeyen yinelenmeleri hep bunun için değil midir ?
Görsel yönetim yalın bir organizasyonun kurulabilmesi için kullanılabilecek en etkin yollardan biridir. Görsel yönetim işletmelerin en az hata ile en yüksek performansı göstermelerini sağlayan en etkin uygulamalardan biridir. Görsel yönetim ve görsel denetim tekniklerinin temel prensibi KISS yöntemidir. Yani İngilizce 4 kelimenin baş harfleri :
Keep It So Simple yani “olabildiğince basit tut “. Bu anlayışın arkasında, işletmelerde kurulacak tüm sistemlerin herkesin anlayabileceği, uygulayabileceği ve gerekirse de değiştirebileceği kadar BASİT olarak kurulmasıdır. “ Çünkü Basit, basittir ve güzeldir.” Burada kurulacak sistem, renkler, ışıklar ve seslerin yardımıyla olabildiğince göze ve kulağa hitap eder şekilde düzenlenmektedir.
·EĞİTİM
Kaizen uygulamalarını en önemli desteklerinden biridir. Burada çalışanların sürekli gelişim çalışmalarına katılabilmeleri için gerekli, onların işlerini kolaylaştırıcı ve yönlendirici eğitimlerinden söz edilmektedir.
Tüm çalışanların öncelikle HATA yönetimi eğitimlerinden geçirilerek hata yapmaktan korkmamaları ve hatalardan ders almaları işlenmelidir. Tüm çalışanlara verilecek sorunu tanımlama ve daha sonra da sorgulama yöntemleri ile çalışanların belirli sorunların çözümünde etkin rol almaları sağlanmalıdır.
Sorunun tanımlanması : 5N+K yöntemi ile yani sorulacak şu sorularla sorun önce tanımlanır. Ne sorusu, sorunun ön bilgisini almamızı sağlayacak; Nerede sorusu ise sorunun yeri ile ilgili olarak bilgilenmemizi sağlayacaktır. Hemen arkasından gelecek Ne zaman, Nasıl ve Kim soruları ise sorunun tam olarak tanımlanmasını sağlayacaktır. Bu yöntem çok basit olması nedeniyle en alt düzeyde eğitim görmüş bir çalışan tarafından bile kolaylıkla uygulanabilecektir.
Sorunun sorgulanması : 5 WHY yöntemi de denilen ve arka arkaya 5 kez sorulan NİÇİN ile sorunu yaratan ana nedenlere ulaşmayı hedefleyen bir yöntemdir. Gene çok basit olması nedeniyle en kısa sürede herkese öğretilebilecek bir yöntemdir.
Bunların dışında tabii ki çok daha farklı problem çözme eğitimleri de verilebilir. Çalışanlarınızın yapısına göre pareto analizinden balık kılçığı yöntemine kadar bir çok konuda eğitimler düzenlenebilir. Ancak yukarıda sözü edilen basit yöntemler, en alt düzeyi göstermektedir.
·ÇALIŞANLARIN KATILIMI
Kaizen’in en önemli özelliği çalışanların katılımı ile sağlanan sürekli bir gelişim olmasıdır. Çalışanların katılımı sağlanmadan Kaizen mümkün değil, ancak çalışanların katılımı nasıl sağlanacak ? Kültür farkı gözetmeksizin çalışanların sürekli gelişim çalışmalarına katılmalarını sağlayan 12 önemli nedenden söz etmiştik. Bu nedenler belirli bir süre için çalışanların katılımını sağlamakta ancak bu süre yeterli olmamaktadır. Çalışanların sistemli bir şekilde motive edilmeleri ve bu çalışmaların öneri sistemleri ile desteklenmeleri oldukça önemlidir. Öneri sistemleri her ne kadar bireysel bir çalışma gibi görünmekte ise de grup çalışmalarına yönlendirici olarak da kullanılabilmektedir. Bu nedenle öneri sistemini motive edici unsurların sistemli bir şekilde gözden geçirilerek sürekli gelişimlerinin sağlanması, çalışanların katılımının da sürekliliği açısından önem taşımaktadır.
·KATILIMCI ENDÜSTRİ İLİŞKİLERİ
İşyeri sendika yöneticilerinin katılımı olmaksızın bir kaizen çalışmasının yürütümü olası değildir. Dolayısıyla sendika yöneticilerinin de Kaizen hedefleri, amacı, yararları ve çalışanlara sağlayacağı yararlar konusunda ikna edilmeleri ve desteklerinin alınmasını gerekmektedir. Bazı Japon şirketleri, toplu sözleşmelerinde özellikle bu konuyu ön plana çıkararak, tüm çalışanların kaizen çalışmalarına katılmaları gerektiğini vurgulamaktadırlar.
·PAYLAŞIMCI İLETİŞİM
Şirketinin başarılarından habersiz bir çalışanın şirketi ile gurur duyması mümkün değildir. Aynı şekilde şirketin sorunlarından habersiz bir çalışanın da çözüm için yardımcı olması düşünülemez. Aynı bir futbol maçındaki gibi herkesin topun nerede olduğunu bilmesi gerekmektedir. Bu bilindikten sonra her çalışan görev alanının gerektirdiğini yerine getirecektir.
K@İZen Hakkında Her Şey...
Normal
